Toyota a Toyoda versus Kongres USA a uživatel

25. 2. 2010 / Jan Campbell

Kobereček na koberečku

Pro mne je ale možné si představit, že duo komisí amerického Kongresu – obchodní a energetická komise – soutěží s Hollywoodem o přízeň americké veřejnosti pomocí pedálu a podlahové rohožky či koberečku, vyrobeného v USA a v Evropě pro spojence – bez mírové smlouvy s Japonskem.

Na kongresový kobereček byl pozván pan Akio Toyoda. Jako staromódně vychovaný syn zakladatele Toyoty, pozvání přijal. Co komise od zpovědi hosta z Japonska očekává, je věc, která se nechá odhadnout i bez věšteckých schopností a zkušeností. Pan Toyoda na základě svého rodokmenu totiž nemůže být zrádcem, ale jenom nepřítelem. A tak má štěstí, a k tomu ještě veliké, protože většina členů komise pravděpodobně ani neví o komplexnosti komunikace s Asiaty. Ale pan Toyoda bude odpovídat anglicky. Tím má další výhodu. Odpovídat s tlumočníkem nebo bez něho povede k stejnému výsledku, jako projekt s plánem nebo bez plánu. Co komise uslyší, se bude s největší pravděpodobností podobat tomu, co pan Toyoda již oznámil prostřednictvím The Wall Street Journal: „Je mi jasné, že jsme v posledních letech neposlouchali obavy zákazníků tak pozorně, jak jsme měli, nebo na ně nereagovali tak rychle, jak bylo zapotřebí.“

Protože pan Toyoda sdělil svou pravdu, lze předpokládat, že vše ostatní napsané v tisku a vyslovené v rozhlasu a televizi, je sbírkou polopravd a zbožných přání.

Proto se mi nabízí hledání příčiny a řešení problému pedálu, rohožky či koberečku v odpovědi pana Toyody a ve stavu konkurence Toyoty. Každá mince má dvě strany...

Statistika praví, že auta zabíjejí hned po hladomorech nejvíce lidí, včetně řidičů. Série nešťastných příhod, při kterých údajně zahynulo 34 Američanů za posledních devět let (porovnejte jen s Irákem nebo Afghánistánem), z toho osm od srpna minulého roku, může být opravdovým překvapením jenom pro laiky a lidi neznalé věci. Není ale asi vůbec žádným překvapením pro experty v průmyslu, manažery a specialisty, kteří se zabývají plánováním a řízením extrémních situací,. Ti ji pravděpodobně předvídali. Stejně jako předvídají generálové „kolaterální škody“ své činnosti. Proč?

Toyota jako největší výrobce automobilů ve světě se stala úspěšnou, protože vsadila na kartu nekompromisní kvality. Na druhé straně této „zlaté mince Toyota“ je popsán jiný úspěch. Úspěch kreace – vytvoření nového typu klienta. Americký teoretik a filosof managementu Peter Drucker to svého času popsal slovy, „to create a costumer“. Auto-klient, specificky americký, vedený rozumem (reason) se nedá nalákat, odporuje lákadlu, a nedá se svést leskem. Tomu nasvědčuje i ofenzivní kampaň Toyoty, sdělující svým klientům, „riskujeme raději negativní řádky (headline), než Vaši bezpečnost“.

Pro čtenáře bez podrobnější znalosti historie úspěchu Toyoty může být zajímavé vědět, že Toyota měla na začátku své cesty 12 krvavých roků. Tuto dobu neúspěchu analyzovala na začátku 50 let a rozhodla ne napodobovat konkurenci, ale zaměřit se na zcela jiný druh výroby. Manažerské teorie Deminga, Druckera a dalších našly své uplatnění v novém systému produkce. Nový systém dovoluje integrovat věcnou, sociální, časovou a operativní komplexitu, jejíž základ tvoří motivace, komunikace a standardizace. Výrobní společnost zaměstnanců je předurčena k vytváření stále nových a nových problémů a (vy) hledá (vá) ní  jejich řešení. Výrobní společnost lze proto nazvat živým organismem -- je aktivní a inovační, a ne poslušným společenstvím – organizací jedinců, individuí, které si vybralo nějakou, často módní, metodu a snaží se podle ní pracovat, Krátce řečeno, ne reakčně a neinovační. Konkurenti Toyoty, kteří chtějí být inovační, si vybrali pro sebe ale jen části systému a označují je jako Kaizen, Lean Production, TQ, Kanban, přičemž ignorují podstatný rozdíl v přístupu managementu k úkolu.

Banalita?

Toyota management je velice obezřetný, protože se nachází na nekonečné cestě organizace výroby a trvalého ladění interaktivních procesů. Management konkurence, ať se jedná německé nebo americké, je agresivní, sledující určitou manažerskou metodu. Toyota se divá do nitra procesu, staví ho pod otázku, zpochybňuje vše a přitom podporuje společný zájem, team a důvěru každého ke každému, včetně dodavatelů a subdodavatelů. Just–in–time, se svým nárokem na kvalitu (jeden až dva nekvalitní kusy na každých milion kvalitních kusů), tak zvaný Six–sigma, jsou toho důkazem.

Co je při tomto úspěchu příčinou neúspěchu? Co je ta druhá strana mince úspěchu, která pomohla napsat pozvání ke zpovědi do kongresu?

S ohledem na použití duality jako vzoru v příspěvku, odpověď bude zjednodušená a ve dvou částech.

První část první odpovědi napověděl sám znalec výrobního systému Toyota, Takahiro Fujimoto. Před nedávnem mluvil o nebezpečí, které se může projevit při tak zvaném fat product design. To je ambiciózní přístup, přecenění sama sebe. Výsledkem takového přístupu je následné vydráždění všech možných a nemožných kompetencí, skluz na plochu vyzkoušených vzorců, které přinesly a přinášejí úspěch, který vede ke startovní čáře běhu k nepravdivému hodnocení tak zvaného customer satisfaction index, na jehož konci se ukazuje výsledek ve formě ne správně formulovaných otázek. Jinými slovy a krátce formulováno:

„Vyloučení nespokojenosti neznamená automaticky zajištění spokojenosti.“

Čtenář, který má (anebo u kterého se objeví) zájem se dovědět více o systému Toyota, doporučuji knihu napsanou Fujimotem s názvem „The evolution of a manufacturing systém at Toyota“. (Takahiro Fujimoto, ISBN-10: 0195123204 Productivity Press 2001. ISBN 0195123204)

Druhá část první odpovědi se vztahuje na porozumění principu evoluce v době globalizace, růstu rádi růstu a měření výsledků práce výlučně penězi. I v této druhé části první odpovědi je formulována výzva pro Toyotu. Výzva je založena na nevyřešitelném protikladu: jak si udržet zelenou na cestě, když evoluční proces je pomalejší než technologický a vzrůstající kvantita výrobků, modelů, má vrozenou slabost ve formě rapidně rostoucí komplexnosti.

Myslím si, že nikdo nemá právo se domnívat, že by Toyota management o tomto protikladu, a z něho vyplývajícího nebezpečí nevěděl. To ale neznamená, že management reagoval adekvátně, tj. včas na objektivně identifikovatelné nebezpečí, které je předvídatelné očekávané každému, kdo se zabýval a nebo zabývá problematikou rozvoje systémů a jejich kolapsů a nebo jejich záměn. „Včas“ v tomto smyslu znamená podcenění procesu tvorby důvěry a jejího prohloubení. Tato výzva byla, je a bude jako chřipkové viry posledních let, se nimiž a jejichž následky jsme měli tu čest se seznámit. Aktivní a racionální přístup a chování vůči takovým výzvám není na denním pořádku v mnoha společnostech, včetně Toyoty.

Toyota management téměř šedesát let pracuje introvertně uvnitř a defenzivně navenek. Všech 29 senior-top-manažerů Toyoty, po začátku „požáru“, způsobeného pedálem, rohožkou a koberečky se ztratilo z komunikační scény. Nehasili, ale potopili se jako kachny pod vodu a mysleli. Přitom nevěděli... a nebo věděli, ale nechtěli si to přiznat..., že ztráta, byť i dočasná, způsobená zradou principu úspěchu se nenechá bezplatně napravit a že konkurence nespí...

Interní a externí komunikace se stala ne kongruentní a spolu s neukončenou integrací socio-kulturních prvků v představenstvu přivedla Toyotu jako jednu z prvních světových organizací na začátek nové cesty, na které platí Dirk Baeckerovo heslo: „Kdo pracuje, komunikuje“. Kdo bude následovat Toyotu?

První část druhé odpovědi má vztah k vnějšímu světu, geopolitice, konkurenčnímu boji a financím.

Toyota jako největší výrobce automobilů na světě hraje a plní i svoje další role, na poli vnitro- a geo-politickém. Boj na těchto polích je do značné míry a především v době globalizace a na začátku de-globalizace ovlivňován kvalitou poválečných vztahů. Tato kvalita byla pozitivní při analýze prvotního neúspěchu Toyoty, a při stavbě základu úspěchu. Při stavbě základu úspěchu Toyoty, americké know-how a finance sehrály klíčovou roli. Prvopočáteční pozitivní kvalita se ale s postupem času mění. V případě Toyoty se již změnila v negativní kvalitu. Ta se projevuje neúměrným financováním deficitu USA, tj. přidělením role největšího věřitele USA ne Číně, ale Japonsku, které se toho času a až do nového uspořádaní společnosti nemůže efektivně bránit tomuto procesu. Nedávno zveřejněná data potvrzují, že Japonsko se této role ujalo. Čína je a bude v tomto případě s největší pravděpodobností i nadále spokojena se stříbrnou medailí.

Druhá část druhé odpovědi se vztahuje ke konkurenci a pomalému vytěsňování konkurentů z trhu. Kvalitním a poučitelným příkladem pro přeměnu kvalitního auto–produktu na nekvalitní auto–kamikadze bez pomoci chemie nebo bomb. Z pohledu konkurenčního boje a znalosti lokality, na které se vede konkurenční boj, znalosti závisti velkých a údajně silných k úspěchu malých a slabých, zvolená taktika amerického kongresu je velice efektivní v mnoha směrech. Pozvat si na koberec vedle řidičky, které se Toyota rozjela sama od sebe až do 160 km za hodinu, také Toyotu v zastoupení Toyody, znajíc, pozadí akce, vliv medií a výsledku klání, je nejlevnější hrozba a vyzvání konkurence k opatrnosti. Ekologická vražda bez pomoci chemie nebo bomb.

Nevím, zda řidička bude konfrontována otázkou koberečku, který si mohla jako mnozí jiní zaměnit za jiný – podle svého vkusu. Nevím zda někdo z členů komise jel sám v takovém auto–kamikadze a nebo má vlastní zkušenost z jízdy ve svém rodném Fordu po ruských cestách. Kdyby někdo v komisi měl takovou zkušenost, mohl by scénář zpovědi obohatit vyprávěním. Jaké to je, když máte jako řidič při jízdě 150 nebo 180 km/hod pocit hráče ve hře, ve které auto řidiči vůbec nepatří.

Možná, že to kongresové slyšení a teatrální mediální představení skončí vesele pro členy komise. Určitě, a to bych se rád pletl..., slyšení skončí úsměvem pana Toyody. A ten třetí ve hře se bude smát tiše – FRB (Federal Research Bang) pošle totiž dolary do Tokia, aby se Toyota a Toyoda mohli v domácím prostředí zotavit z návštěvy, z kvality 3d pohledu (dalšího dolarového dárečku) a konečně porozuměli tomu, že auto–kamikadze bylo vyrobeno a certifikováno v USA a Evropě a prodáno na obou kontinentech s nalezenými chybami v téměř stejném množství jak v USA, tak i v Evropě. Celkově cca 4 milióny vozů, v ostatních zemích kolem 745 tisíc a u sebe doma v Japonsku se jich našlo jenom 220 tisíc... Styďte se Japonci, že sami kupujete své výrobky tak málo a nebo nevi(dí)te, co kupujete! Ale přijeďte opět na návštěvu ke svému zámořskému strýci, jakmile vám bude lépe a nebo dobře.

Já osobně se budu veselit, smát a potom klidně spát, až Kongres zakotví požadavek instalace černé skříňky do všech automobilů určených pro jízdu v USA, podobné té v letadle, anebo až se odhodlá pozvat na slyšení vlastníky a nebo presidenta ruského Avtovazu po smrti 9 Američanů během roku jízdy v jejich vozech... Až o tom dá vědět celému světu... a oni přijedou, pobudou ...a odjedou z USA. S úsměvem na tváři.

Mezitím se těším na vstup mladých a nových herců na automobilovou scénu USA, kteří se kostýmují v Indii ve studiu „TATA“ a v Číně ve studiu „San ge héshang méi shui hé“, česky „Tři mniši nemají co pít“.

Ing. Dr. Jan Campbell, Ph. D. (21.11.1946) řídí mezinárodní poradenskou firmu Campbell Concept UG Bonn, působí jako odborný asistent na národohospodářské fakultě VŠE - vyučuje „řízení lidí v multikulturním prostředí“, „systém intenzivního rozvoje individuálních schopností“, v ruském Jekatěrinburgu "comparative management" a "planning and management of extreme situations". Mimo jiné vedl koordinační kancelář EU programu TACIS. Do září 1995 působil jako poradce EU u dvou předsedů vlád republiky Kyrgyzstán a vedl celou řadu projektů nadnárodních společností v Evropě, Rusku, Malajsii apod. při jejich koncepci, realizaci a nebo restrukturalizaci.

Vytisknout