FAMU, katedra produkce

Základy managementu

aneb jak řídit a vést v informační a rizikové společnosti

"Management je neutrální činnost - je o umožňování toho, aby se věci uskutečnily. To, jak je řídící činnost vykonávána, pak určuje, je-li tato činnost přijatelnou či nikoli." Anne Gold, Řízení současné školy

"Organizace jsou právní fikce, nic nedělají, nic neplánují, o ničem nerozhodují. To vše dělají lidé. Organizace fungují potud, pokud fungují lidé, jimž se říká vedoucí pracovníci, tj. lidé, od kterých se očekává, že budou přijímat rozhodnutí, která ovlivní aktivitu a výsledky organizace."

Peter Drucker

Přednášející: Petr Sládeček, Dipl. Mngr(Open)

Kontakt: mobil 0723919408

E-mail: sladecek64@quick.cz, sladecek64@hotmail.com

Cílem přednášky je seznámit studenty s nejdůležitějšími aspekty práce manažera / manažerky (dále manažer) v dnešním komplikovaném a vzájemně propojeném světě.

Co všechno by měl dnes umět ideální manažer? Kdo je však ideální - nikdo není dokonalý ...

Měl by umět znát sám sebe a organizovat svůj čas; pozorovat a přemýšlet; dávat věci do souvislostí; být schopen analyzovat a vážit rizika, činit správná (nikoli populární) rozhodnutí a řešit problémy - třeba i jejich neřešením...; učit se z vlastních chyb a omylů a používat je jako první krok ke zlepšení - úspěch je často určován počínáním, které následuje po nezdaru; měl by umět zvažovat různé zdroje dat a získávat z nich informace; vytvářet a uspořádávat dokumentaci; vyjadřovat se písemně; správně komunikovat a argumentovat; rozumět grafům, diagramům, tabulkám a průzkumům; využívat informační a komunikační technologie; rozumět právním ustanovením; rozumět financím a rozpočtům; vytvářet strategie, plány a projekty ; diagnostikovat problémy organizace a řídit změnu; navrhnout organizační strukturu; určit poslání a důležité hodnoty a cíle ogranizace.

Protože management znamená především práci s druhými, schopnost organizace společné práce, syn-ergie, měl by též umět vnímat, ptát se a naslouchat, radit se s lidmi ve svém okolí, spolupracovat v týmu a ve skupině, umět se obklopit spolupracovníky, kteří dokáží napravit jeho slabosti, řídit, vést i kontrolovat druhé, umět vyjednávat a řešit konflikty ...Dobře vést a řídit druhé znamená mimo jiné jednat kolegiálně, nad nikoho se nepovyšovat a před nikým se neponižovat. Též pevně a jednoznačně užít svěřené moci, je-li to nezbytné.

V neposlední řadě by měl ideální manažer ručit za své sliby a závazky; dopředu co nejpoctivěji přemýšlet o nejrůznějších nechtěných dopadech svého jednání - a umět i za ně nést odpovědnost v případě neúspěchu; umět se vyrovnávat s kritikou; být kulturním člověkem a vážit si umění; být zodpovědným za své celoživotní učení a vzdělávání; být schopen vyrovnávat se s nejistotou a s komplexností situací; být trpělivý a houževnatý v případě obtíží; cítit účast; projevit toleranci a solidaritu; správně hodnotit sociální chování související se zdravím, spotřebou a životním prostředím a přispívat k práci společenství a společnosti.

Ideální manažer užívá své funkce vynalézavě, s fantazií a originálně. Má smysl pro detail. Je uvážlivý i odvážný, vždy slušný. Má respekt, ať je oblíbený či nikoli. Není nikdy tolerantní, shovívavý či nakloněný k neetickým nebo nelegálním aktivitám. Je rovný, čestný, otevřený a postupuje přímo, jako člověk pevného charakteru. Ten se dá získat jedině postupně, stálým zlepšováním. Protože osobní a soukromá vítězství většinou předcházejí opravdovým vítězstvím veřejným, manažerův charakter často nejlépe poznáte podle toho, jak zachází doma se svou rodinou...

V nejneposlednější řadě by měl ideální manažer mít (a užívat) smysl pro humor. Měl by též vědět, kdy ze své funkce odejít.

Snahou lektora bude důkladně seznámit studenty s odbornou terminologií teorie managementu a řízení, na praktických příkladech vysvětlit nejdůležitější teoretické modely a přivést studenty k zaujetí postoje a stanoviska. Teorii potřebuje manažer proto, že mu dává jazyk a repertoár, pomáhá mu v praxi číst situace, činit úsudky, volit správné prostředky a vyhnout se chybám, které před ním již udělali jiní. Manažer má stále s sebou brašnu plnou užitečných technik, nástrojů, nářadí a pomůcek.

Přednáška je dvousemestrální a proběhne formou dvaceti šesti dvouhodinových přednáškových bloků rozdělených do níže popsaných okruhů. Je určena studentům magisterského stupně a předpokládá zvládnutí předchozí látky ze souvisejících oborů na úrovni bakalářské.

Přednáška bude hodnocena v polovině roku zápočtem a na konci roku zkouškou. Pro získání zápočtu student vyhotoví písemnou práci v rozsahu minimálně čtyř normovaných stran (bez tabulek a diagramů), v níž předvede znalost a pochopení probrané látky na příkladu z vlastní životní praxe. Zkouška bude mít písemnou část ve formě stručného kvízu zkoumajícího orientaci v základních myšlenkách a terminologii a následné ústní přezkoušení formou diskuse. Nejlépe budou hodnoceni ti studenti, kteří budou látku nejen znát, ale budou schopni ji též kvalifikovaně kriticky posoudit.

Popis jednotlivých bloků :

1.Sám sobě manažerem. Manažer je z jednoho důležitého úhlu pohledu ten, kdo hospodaří se zdroji, kdo ekonomicky myslí. Čas je každodenní nejcennější zdroj pro každého z nás, a proto je vlastně každý člověk tak trochu i sám sobě manažerem. Hlavním obsahem přednášky je plánování a organizace času podle vlastních hodnotových priorit a řízení sebevzdělávání s ohledem na kvalitu života. Hodnocení hodnot aneb matice plánování času první až čtvrté generace podle Stephena R.Coveyho a jeho sedm návyků aneb nikdo z nás nemůže mít v životě vše, a proto volíme: naše volby prozrazují, čeho si nejvíce vážíme a ceníme. Time Management aneb ideální manažer nikdy nespěchá. Mind mapping a další pomocníci při studiu. Paretovo pravidlo 80 : 20 aneb menšina správného úsilí obvykle vede k většině výsledků. Masarykovo vzdělání jako živý strom, něco celistvého - lze studovat bez určení cíle ??? Stručně o úkolech a souvislostech managementu a organizace.

2. Manažer a ti druzí. Nelze nekomunikovat, stejně jako se nelze netvářit... Základní rysy a funkce komunikace. Smysl a význam, rozumění. Zdravá a nezdravá neverbální a slovní komunikace. Dialog, rozhovor a konverzace, debata a diskuse. Umění naslouchání a kladení otázek. Umění mlčení. Argumentace. Asertivita ano či ne. Chrám i tvrz jazyka a řeči aneb dobrý terapeut léčí už tím, jak mluví. Vyjednávání, mediace, facilitace. Emoční inteligence. Komunikační ovzduší firmy. Techniky komunikace v organizacích. Rozdíl mezi skupinou a týmem, stadia vývoje spolupráce ve skupině, velikost skupiny. Skupinové myšlení. Funkční a týmové role. Práce s druhými, delegování, přímé řízení, řízení skupin. Dilema týmové práce a svůdnost hierarchie aneb poslouchat příkazy je pohodlné...

3. Manažer na schůzi. Úroveň a kulturu organizace nejsnáze poznáte podle toho, jak dobře má vedené schůze...Prostřednictvím schůzí a porad se naplňují všechny znaky práce vedoucího. Typy, styly a funkce schůzí. (Ne)efektivní průběh schůze aneb "i nejjednodušší problém se stane neřešitelným, diskutuje-li se o něm na dostatečném počtu zasedání"(Murphy). Příprava na schůzi, písemné materiály na schůzi. Vedení schůze, předsedající. Vystoupení na schůzi, předkládání návrhu. Zápis. Prezentace a její zásady.

4. Vedení, řízení a motivace. Císařové vládnou, vůdci motivují... Lidské vnímání a chování.

Lidské potřeby a vrozené sklony. Osobnost. Teorie motivace, motivační modely aneb být motivován neznamená být spokojen. Psychologická smlouva. Teorie očekávání. Tři teorie vedení. Jak dobře vést tým formou spoluúčasti a delegování. Vedení rozptýlené v týmu aneb kolektivní vůdcovství. Delegování aneb důvěra versus kontrola. Delegovat lze jen pravomoc, nikdy zodpovědnost. Vedení jako dělání správných věcí, řízení jako dělání věcí správně.

5. Vedení II, rozhodování. Charakteristiky a styl vedení. Demokratický a autokratický styl. Jak poznat manipulaci a jak jí čelit. Programovaná a neprogramovaná rozhodování. Racionální rozhodování podle kritérií. Metody tvorby variant. Metody rozhodování, např. kognitivní mapa, rozhodovací strom, Ishikawův diagram příčin a následků, Savageovo a Laplaceovo pravidlo, minimax a maximax. Princip omezené racionality aneb optimální versus uspokojivé řešení. Skupinové řešení problému. Manažerské rozhodnutí jako stále významnější zdroj organizace aneb neviditelnou ruku trhu nahrazuje viditelná ruka managementu.

6. Moc, pravomoc, vliv, autorita, konflikt. Dobrý manažer užívá moci, vlivu a autority zodpovědně, rozumně a nedestruktivně. Typy panství. Manažer a role aneb všichni hrajeme divadlo. Zdroje a typy moci (moc z pozice, moc z odbornosti, moc ze závislosti, moc z osobnosti). Pravomoc. Autorita. Vlivové strategie. Taoistické wu-wei aneb vládnutí nevládnutím. Charisma aneb odpovědnost za svěřený dar. Étos ředitele firmy aneb podřízení sledují svého šéfa v každém momentu aneb dobrého (i špatného) šéfa lidé napodobují...Crozierova zablokovaná administrativa. Konflikt, jeho příznaky a zdroje, jak ho řešit tak, aby prospíval. Berneova transakční analýza a tři ego-stavy. Chování při konfliktu, strategie zvládání konfliktu, výhra-výhra. Konflikt jako zdroj poučení.

7. Personalistika a "lidské zdroje". "Svět patří těm, co necítí ... řízení patří do sféry necitlivosti."(Fernando Pessoa). Lidé jsou pro každou firmu "nejcennější aktiva", i když ve finanční rozvaze je nenajdete. Dobrý zaměstnavatel aneb o radosti chodit rád do práce aneb jak jednat s lidmi jako s cílem o sobě, a ne jen jako s prostředkem k dosažení cíle. Stručná historie homo faber. Beckerův osobní kapitál aneb člověk jako zboží. Získávání pracovníků, nábor, výběr, přijímací pohovor, uzavírání smluv. Základní rozměry práce. Navrhování pracovních míst. Přehled pracovní činnosti, popis a náplň práce. Projektování práce. Rotace pracovních míst, rozšíření a obohacení pracovní náplně. Plánování nástupnictví. Trénink, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Kontrola a hodnocení. Zásady odměňování. Řízení podle cílů (MBO), zpětná vazba. Co je to schopnost, dovednost a znalost, co je to kompetence. Rozvoj kariéry, pokud vás zajímá....

8. Personalistika a "lidské zdroje" II. Služební a disciplinární předpisy a postupy. Diskriminace a rovné příležitosti. Obtěžování a násilí. Stress, syndrom vyhoření. Jak řídit různorodý personál aneb řízení v mezinárodním prostředí aneb lidé jsou různí: vidí i to, co je spojuje, různě. Etické kodexy.

9. Organizační struktura a kultura. Žádní ideální struktura neexistuje, přesto nějaký rámec uspořádání vztahů musí být... Podstata organizování organizace aneb umožnění kolektivního výkonu. McKinseyho 7 S. Pravomoc. Hierarchie a pověřování, tým, matice, sítě. Semlerova převrácená hierarchie. Neformální organizace, mikropolitika. Navrhování organizace. Organizační kultura jako neviditelný soubor tradic, hodnot, pověr, mýtů, iluzí, přesvědčení a postojů, kontext všeho, co v organizaci děláme - jak však poznat sami sebe?

10. Systémy. Systém je celek složený z částí, které jsou navzájem spojeny organizovaným způsobem, přičemž toto seskupení je vytvořeno za jistým účelem a chová se určitým způsobem, který ovlivňuje každá část ...Otevřené a uzavřené, hard a soft systémy. Schopnost systémového myšlení jako nezbytný základ manažerovy kompetence dnešních dnů. Systémem systémů je vesmír, pro naše životy biosféra naší planety...

11. Marketing v praxi. Marketing jako manažerský proces zodpovědný za identifikaci, předvídání a (ziskové) uspokojování požadavků zákazníka. Marketingový audit. Třísložková analýza produktu. Produkt a služba. 7 P. STEEPV a SWOT analýza. Životní cyklus produktu. Funkční prvky, dostupnost a identita produktu. Tvorba cen. Ansoffova a Bostonská matice. Organizace zaměřená na výrobu versus organizace zaměřená na zákazníka. Marketing v mezinárodním prostředí. Nadnárodní obchodní společnosti (TNC) a globalizace. Globalizace versus lokalizace.

12. Marketing v praxi II. Zákazníkům neprodáváme své náklady, ale uspokojujeme jejich potřeby ...Úloha marketingová strategie jako určení správné kombinace výrobků a služeb a cesty, jak ji poskytnout. Neoklasický tržní model, konkurenční výhoda, přitažlivost odvětví. Přímá a nepřímá konkurence. Substituce. Homo oeconomicus. Ekocentrický versus antropocentrický management, růst, rozvoj, spotřeba a prosperita. Ochrana spotřebitele. Baumanův konzumní postoj. Potřeba a luxus. Výběrová náročnost informovaného a ohleduplného konzumenta. Průzkum trhu, řízení trhu, řízení produktu a značky, řízení distribuce, reklamy a propagace, řízení poptávky, řízení styku se zákazníky (CRM). Segmentace jako základ marketingové strategie. Marketing pro neziskové organizace.

13. Řízení operací. Operace jsou transformace vstupů v podobě zdrojů na výstupy v podobě produktu či služby. Každý manažer je i operační manažer. 3 Ú - co je účinnost, účelnost a úspornost. Produktivita a hospodárnost. Externí a interní normy výkonu. Výkonnost a produktivita jako modla aneb nedostižně nejúčinnější organizací historie lidstva byl nacistický koncentrační tábor... Náklady, kvalita, inovace a servis jako čtyři dimenze operační strategie. Techniky prognózování a řízení poptávky. Projektování a plánování kapacit. Řízení výroby a jakosti. Politika údržby. Řízení zásob, Just In Time a Flexible Manufacturing.

14. Kvalita. Kvalitu si pamatujete ještě dlouho poté, co zapomenete cenu...Vnitřní a vnější zákazník. Pět principů kvality. Operační, finanční a zákaznické ukazatele kvality. Čtyři stádia kvality - kontrola, řízení, zabezpečení a komplexní systém TQ(E)M. Techniky zvyšování kvality - cyklus PDCA, kroužky kvality aj. Japonští guruové kvality Juran, Deming, Crosby, Ishikawa aneb zdokonalení je proces, ne program, a kvalita je zadarmo a týká se každého. Kultura kvality v organizaci . Čemu Japonci říkají "kaisen".

15. Informace z dat. Data neboli údaje jsou surovinou, informace pak něčím, co něco znamená, co je srozumitelné, podstatné a užitečné, má svou kvalitu a hodnotu. Přeměna dat na informace je cílený a aktivní proces. Jak nás informace in-formují. Těžký život manažera v době informačního (anebo datového a dezinformačního?) nadbytku aneb umění vládnout Ockhamovou břitvou. Informační systémy. Technika jako pomocník aneb jak vyhledávat, třídit a uchovávat informace, on-line databáze a vyhledávací agent, pokročilá práce s počítačem, wap mobilem a palm pilotem či psionem.

16. Informace v éře manipulace a propagandy. Žijeme ve zprostředkovaném a vyloženém světě aneb "někdejší růže je tu už jen co jméno..."(Umberto Eco). Kritický postoj k údajům a informacím aneb úskalí tvorby smyslu a významu, interpretace, rozumění. Tři základní otázky: Co to znamená? Na čem se to zakládá? Co z toho vyplývá? Moc obrazu, moc pojmenování. Moc definovat lidské štěstí jako touha mnoha despotů, revolucionářů, proroků, zednářů, ekonomů, propagandistů, reklamních a marketingových expertů, manažerů, sociologů, psychologů a filo(z)ofů. Psychologie propagačního sdělení. Propaganda versus vzdělávání. Pravda, pravdivost, dezinformace a lež. Základy statistiky. Kdy věřit a kdy nevěřit statistikám, grafům, tabulkám, diagramům, průzkumům veřejného mínění, expertům - a médiím, která je šíří.

17. Řízení financí. Když nerozumíte, o čem účetní hovoří, namluví vám pak cokoli...

Zvyky a praxe účetních při přípravě finančních výkazů (výkaz zisků a ztrát, příjmů a výdajů, peněžních toků, rozvaha). Provozní kapitál. Manažerské účetnictví jako získávání informací ulehčujících plánování budoucnosti a kontrolu činností. Kalkulace nákladů. Skutečné náklady, externality. Transakční náklady, relevantní a irelevantní náklady, náklady ztracených příležitostí.

18. Řízení financí II. Rozpočet jako řídící prvek. Tvorba a řízení rozpočtu, pevné a pružné rozpočtování. Finanční ukazatele výkonnosti. Akcionářské ukazatele. Hodnota za peníze. Kapitálová investice a její oceňování, výpočet čisté současné hodnoty a vnitřní míry návratnosti. Analýza citlivosti.

19. Řízení změny. Všechno se (prý) stále mění, avšak problémy, které nejvíce volají po změně a řešení, nejvíce vzdorují ...Změna je vždy problém, vždyť okrádá o zručnosti, mění cíle, mění vztahy... Dobrý manažer předvídá potřebu změny, místo aby reagoval v době nouze. Pochopení organizační změny jako procesu, který je třeba řídit. Vnější a vnitřní faktory vyvolávající změnu. Analýza situace změny podle Lewinova modelu silových polí. Reakce na změnu, hrůza a strach z nejistoty. Člověk změněný násilím setrvává ve svém přesvědčení. Změna v čase útěchy a neútěchy a zda to, co nezabije, posílí. Změna a institucionální paměť.

20. Řízení změny II. Řízení změny je stejnou měrou technickou záležitostí plánování jako citlivou záležitostí otevřenosti, vzdělávání se a tvořivosti. Proces není jen nástrojem, způsob realizace změny tvoří samotnou podstatu změny. Komunikace při změně. Systémový přístup ke změnám. Diagnóza a projektování jednodušší změny podle strategie systémové intervence.

21. Řízení změny III. "Každý myslí na to, jak změnit svět, ale nikdo na to, jak změnit sám sebe (L.N. Tolstoj)". Schopnost a odvaha k vlastní proměně na základě nově získaných životních poznatků a zkušeností. Komplexní změna na úrovni jednotlivce, skupiny i celé organizace. Strategie organizační změny pomocí modelů organizačního rozvoje, re-engineeringu, Slatterova zvratu a logické přírůstkovosti. Řízení chaosu. Management chaosu nespočívá v řešení problémů, ale v holistickém uchopení - jde o pomalé a vytrvalé léčení, nikoli o potlačování symptomů. Ackoffův klinický, výzkumný a designérský přístup.

22. Kontrola. Základy a význam kontroly. Sebe-kontrola aneb zvládnete-li sami své postoje, nebudou je ovládat jiní. Stručně o základech mentální průpravy a zaměřování pozornosti - koncentrace, usebranost, bdělost, vnitřní klid. Typy kontrolních systémů. Kontrola tlakem dodávek a tahem poptávky. Finanční controlling a interní audit. Činnosti v procesu kontroly. Kritické kontrolní body a standardy. Kontrola jako zpětná vazba, kontrola jako systém regulace v reálném čase. Princip předběžné opatrnosti aneb co jako lidé kontrolujeme a co nikoli aneb "co se může pokazit, pokazí se"(Murphy) aneb "v Boha věř, ale dům si postav na kopci"(Robert Fulghum).

23. Učící se organizace. Ideál učící se organizace, jež se stále transformuje učením se z okolí, z vlastních chyb, od svých zaměstnanců a ze samotného procesu učení... učení a práce jsou zde synonyma. Sengeova pátá disciplína managementu. Vedoucí není autokratický charismatický vůdce, ale návrhář, učící se učitel a správce, který pociťuje svou práci jako službu a poslání. Spojení teorie a praxe, Kolbův model zkušenostního učení. Vzdělávací styly. Organizační učení - adaptační a generativní. Andragogika. Šéf, který všechno ví, je špatný šéf aneb "moudrý je ten, kdo se učí od každého"(Talmud).

24. Strategie, taktické a operační plánování. Strategie jako hledání cesty v měnícím se prostředí, taktika jako volba prostředků. Strategická rozhodnutí, která předurčují, zda organizace přežije, nebo zda zanikne (pokud ovšem nezanikne plánovaně). Komparativní versus konkurenční výhoda, Porterovy analýzy okolí. Meze růstu a protimluv trvalé udržitelnosti rozvoje aneb lidstvo se snaží dostat více a více z něčeho, čeho je méně a méně... Jak vytvořit dobrý plán v ose: Cíle x Čas k dispozici x Zdroje. Jak cíle vyrůstají z poslání a hodnot organizace. Poslání (Mission Statement) jako pět vět o firmě, které znají a chápou ředitel i uklízečka. Plánovací kroky, řízení procesu plánování. Ganttovy a síťové diagramy a MS Project jako užiteční pomocníci. Respektování nahodilosti v plánu. Základy projektového řízení.

25. Kreativita, inovace a řízení znalostí. "Znalost vlastní neznalosti je nejcennější součástí našich znalostí (Lao-c')". Principy kreativního myšlení a řešení problémů. O bezpečné atmosféře důvěry aneb vytvoření kreativního prostředí v organizaci, využití procesů a systémů pro rozvoj nápadů. Vodní logika Edwarda DeBona. Chvála paradoxu. Užitečná znalost. Pedlerova matice aneb neznalost neznalosti, znalost neznalosti, neznalost znalosti a znalost znalosti. Vlastnictví znalosti. Cena znalosti. Vědění versus vědomost aneb "ten, kdo si myslí že ví, ještě neví, co vědění je (nápis na stropě u Michela de Montaigne)". Proč dnes vědění je moc a moc je vědění. Koncepty Knowledge Managementu, Business Intelligence a Competitive Intelligence. Metoda Balanced Scorecard aneb strategický systém řízení a měření výkonnosti podniku. Intelektuální kapitál. Inovace v organizaci. Analytická informace z hlediska provozu a krize organizace. Krizové plánování, krizový management v krizové situaci, krizová komunikace. Zda manažer může být chytrý jako had a zároveň bezelstný jako holubice. Závěrem o tom, že vědomosti nejsou vše aneb pojem růže nevoní...

26. Hospodářská etika aneb Etika jako ekonomie dobra (všechno zlé je k něčemu dobré a dobré k něčemu zlé) aneb Management pro malou planetu aneb Co znamená sociální odpovědnost aneb Vůle k udržitelnosti aneb Evropská unie a žaludek termitů jako nejstarších společenských bytostí na Zemi.Jak lze (anebo nelze) na Zemi, v prostředí konfliktů hodnot a zájmových skupin, sloučit nároky manažerské zodpovědnosti s principy osobní integrity, udržitelnosti a kvality života.

Literatura ke studiu:

1. Handlíř, J.: Management pro SŚ a VOŚ, Business Books, Computer Press, Praha 1998

2. Crainer, S.: Moderní management. Základní myšlenkové směry, Management Press, Praha 2000

3. Bowman C.: Strategický management, Grada, Praha 1996

4. Stead W.E., Stead J.G.: Management pro malou planetu, Strategická rozhodování a životní prostředí, G plus G, 1998

5. Plamínek J.: Řešení konfliktů a umění rozhodnout, Argo, Praha 1994

6. Drucker P.: Postkapitalistická společnost, Management Press, Praha 1993

7. Covey, S.R:: Sedm návyků vůdčích osobností, Pragma, Praha 1994