28. 11. 2007
POZNÁMKA NA OKRAJ:Když se kreativita podřízených střetne s nadřízeným, aneb Proč kaizen funguje lépe v Japonsku než v NěmeckuZlepšovatelské hnutí se stalo zase jednou tématem německých novin. Jde o to, že v Německu nepoužívají velké firmy tak úspěšně jako v Japonsku to, co se tam jmenuje kaizen a co bývalo například v NDR kdysi známo jako celostátní aktivita pod názvem Neuererwesen. Aby zlepšovací systém fungoval, samozřejmě nepotřebuje zvláštní jméno, ale dvě základní věci, a to jsou kreativita a motivace pracovníků, a to vlastně všech pracovníků firmy. Když jsem četl ve Spiegel online, a ve wiwo.de příspěvky k tomuto tématu, vzpomněl jsem si na dobu, kdy jsem pracoval v Japonsku a napadlo mě, že bych měl o tom napsat poznámku, protože rozdíl ve výsledcích zlepšovatelského hnutí tam a v Německu je základní věc, která umožňuje porozumět něčemu ohledně lidí v obou těchto zemích. |
Víte možná, že se v Německu Japoncům někdy říká "Prušáci Asie", ale málokdo ví, že ona jakoby "německá" přesnost u Japonců je důsledkem jejich písma jménem kanji. A proto teď něco o kanji, kaizen a o roli japonských nadřízených. V Japonsku děti píšou celou dobu ve škole a na universitě krasopisem. A v muzeích najdete malované texty, které umělci psali kanji, které ale nejsou součástí onoho oficiálního ideálu krasopisu. Toto písmo čtenáři obdivují a odlišnosti od normy v něm jsou interpretovány, protože jsou ukázkou speciální kreativity písařských umělců. I sebemenší variace písmen je tam znakem velké kreativity. Na rozdíl od toho v Německu musí člověk být vynálezcem, básníkem, malířem nebo myslitelem, aby byl uznán jako kreativní. V důsledku japonského pojetí kreativity se dá pochopit, že v Japonsku je už každý návrh sebemenší změny považován a uznán za zdařilý příspěvek ke společnému životu firmy. A je to ovšem spojeno s tím, že Japonci navrhují daleko více změn než Němci v těch firmách, které mají zdánlivě fungující zlepšovatelský systém. Proč jen zdánlivě? Zdánlivě, protože organizační struktura německých firem je jiná než v Japonsku. Tam nadřízeným není 'Fachvorgesetzter' (nadřízený oddělení s odpovídající odbornou specializací), ale 'jen' něco jako 'první člověk mezi stejnými členy příslušné skupiny', který někdy dokonce ani ještě nemá ty speciální znalosti, který mají jeho kolegové. Proto se japonský nadřízený necítí ohrožen, když jeho podřízený navrhne něco, na co sám zatím nepřišel, on je naopak hrdý na to, že jeho kolega na něco přišel, co můžou spolu navrhnout managementu firmy. V Německu je tohle často úplně jinak. Zlepšovací návrhy často nejsou podávány prostřednictvím hierarchie všech nadřízených, ale přímo zlepšovatelskému oddělení, a tak se stávají nepřímou kritikou znalostí zlepšovatelova šéfa. A když jsou zlepšovací návrhy podávány prostřednictvím nadřízených, někdy je nadřízený nepředá dál a mstí se podřízenému zlepšovateli. Proto v Německu nemůže být zlepšovatelské hnutí tak úspěšné jako v Japonsku. Je to kulturní záležitost, která se nedá změnit jen rozumem. Zdá se vám, že je to v Čechách jiné než v Německu? |