Moderátorka: Mnozí argumentují, že s výjimkou několika známých podnikatelů, jako je Richard Branson či James Dyson, kteří silně využívají tvůrčích schopností svých spolupracovníků, a vybudovali si své podnikatelské impérium na nových myšlenkách, průměrné britské firmy si tvůrčího přístupu a samostatných myšlenek svých zaměstnanců neváží. Studie, vypracovaná pro Economic and Social Research Council zjistila, že britští zaměstnanci jsou intenzivně odcizeni od své práce a nebaví je. Produktivita je v Británii nižší než v mnoha jiných evropských zemích, takže se dostává britský průmysl do nezáviděníhodné situace.

Je možno ke stimulaci nových myšlenek využívat zavedené techniky, tzv. brainstormingu? Dáte skupinu lidi dohromady, necháte je o určité věci společně uvažovat a doufáte, že z toho vznikne pár inteligentních myšlenek. Některé kruhy brainstorming odmítají jako neúspěšné, jiní ho stále ještě užívají jako velmi užitečný nástroj. Psycholog Adrian Fernham argumentuje, že většina lidí nevyplodí při skupinové debatě příliš inteligentní myšlenky, a to ze tří důvodů:

"Prvním z nich je 'strach z hodnocení'. To prostě znamená, že i když lidi mají velmi dramatické, zajímavé nové nápady, bojí se je říct. Mají pocit, že je druzí hodnotí, což samozřejmě druzí dělají. Druhým důvodem je 'sociální zahalečství'. Když jste ve skupině, máte vždycky tendenci nechat udělat práci ostatní lidi. A třetím důvodem je 'blokování čehokoliv nového'. Často potřebuje člověk ticho, má-li být schopen vyprodukovat inteligentní myšlenku. Jste-li v prostředí, kde se pořád mluví, nevymyslíte nic. Lidi, kterým se líbí brainstroming, jsou nesmírní extroverti, chtějí se ukazovat a vytahovat."

Adrian Fernham argumentuje, že nejlepší myšlenky pocházejí od lidí, kteří mají čas i prostor k tomu, aby se mohli nad věcmi zamyslet sami, u svého vlastního počítače. Pokud chtějí firmy mermomocí užívat brainstorming, měly by to dělat elektronicky.

Na britské ministerstvu průmyslu a obchodu sedí tiše u počítačů v jednací místnosti 30 odborníků na internet. Jejich úkolem je vymyslet, jak překonat u zákazníků nedůvěru k internetovému bankovnictví. Píší své myšlenky do počítače anonymně a každá myšlenka se automaticky objeví na obrazovce všech z nich. A v popředí místnosti je velká obrazovka, kde jsou také znázorněny všechny myšlenky.

Tento způsob spolupráce odstraňuje veškerý strach a nervozitu. Mnoho lidí by nebylo ochotno říct věci nahlas.

Scase: Souhlasím, že nefunguje. Leda v případech, kde je zapotřebí vyřešit určitou konkrétní situaci. Většinou v situacích, kde se má spolupracovat ve skupině, do toho zasahuje množství osobních vztahů, snaha udělat dojem na šéfa, snaha udělat dojem na kolegy. V žádném případě to nepovzbuzuje zaměstnance, aby produkovali své nejlepší tvůrčí myšlenky. Je to šílené: podniky se domnívají, že dostanou nejlepší práci ze svých zaměstnanců tehdy, jestliže se bude rozhodovat nahoře, ve vedení, jestliže bude vedení komunikačně izolováno od zaměstnanců, jestliže bude vedení podniku vyžadovat konformnost a přijímání šéfových nápadů. To všechno je velmi neproduktivní. Během brainstorming lidi sice někdy nějaké nové myšlenky řeknou, ale celkově nebývají využity, nevzniká nová, inovativní strategie pro podniky.

Moderátorka: Jak vy, Richarde Coshi, stimulujete tvůrčí potenciál svých zaměstnanců?

Cosh: Nejlépe se to dá dělat v malých skupinách. Buď když je jeden člověk sám, nebo ve skupinách dvou lidí, maximálně pěti - šesti. Nejdůležitější je ale metoda. Ve své knize The Early Twenty Revolution jsem popsal metodu, kterou může využívat každý, kdo se chce stát kreativním. Klíčem k úspěchu každého podniku je to, že musí věci dělat jinak. Proto si musíte neustále klást otázky typu: "Co by bylo, kdyby...?"

Například naše firma Belgo měla nápad, že vytvoří velmi atraktivní a drahé restaurace, ale že se v nich budou lidi střídat velmi rychle, takže namísto toho, aby tam zákazník seděl celý večer, lidé se za večer vymění sedmkrát až osmkrát. Je to naprosto jednoduchý nápad. Nebyla důležitá ani belgická kuchyně, ani belgické pivo. Šlo o to, že zákazníky v těchto restauracích obsloužíte nesmírně rychle a dostanete je ven velmi rychle. To vám dá možnost vytvořit opravdu luxusní prostředí, ale můžete jim za večeři účtovat jen 20 liber na osobu a nikoliv 40 liber na osobu. Naprosto jednoduchý nápad. Každý podnikatelský úspěch je založen na nějakém jednoduchém nápadě, "co by bylo, kdybychom to udělali jinak".

Moderátorka:Lesley Andersonová, je z hlediska zaměstnanců problémem struktura managementu?

Andersonová: Problémem není struktura managementu, problémem jsou manažeři. Jde o to, jakou kvalifikaci poskytujeme ředitelům. Britští manažeři nejsou zvyklí na to, aby riskovali. Není tady podnikatelská kultura, která by riskovala. Možná ano v malých firmách, nikoliv však ve výrobních firmách, které zaměstnávají tisíce osob.

Scase: Problémem s kvalifikací ředitelů je to, že zaprvé je dostatečně neškolíme a zadruhé to školení, které pro ně děláme, povzbuzuje konformnost a stádovitost. Neutralizuje tvůrčí přístup. Velké korporace u svých zaměstnanců zcela umrtvují samostatnost a tvůrčí přístup. Proto odtamtud lidi odcházejí a zakládají si vlastní firmy, v nichž se mohou chovat daleko více tvůrčím způsobem. Příliš se ve velkých firmách dává důraz na management - všechno školení managementu za posledních padesát let nevedlo vůbec k zlepšení produktivity zaměstnanců. V Británii je příliš mnoho manažerů a velmi málo leaderů, šéfům týmu, kteří by lidi inspirovali a motivovali, povzbuzovali zaměstnance, aby přicházeli s "nemyslitelnými" myšlenkami, novým způsobem.

Anderson: Jde o to, že je zapotřebí si lidí cenit. Musíte vnímat lidi, které zaměstnáváte. Musíte je odměňovat trochu víc tvůrčím způsobem. Musíte vnímat celý život svých zaměstnanců, umožnit jim, aby po mateřské dovolené přišli zpět do práce na část úvazku, dovolit mužům, aby pracovali na část úvazku. A ve velkém podniku je to lehčí, mít zaměstnance s nejrůznější kvalifikací, kteří přicházejí do práce v různou dobu.

Scase: Ve farmaceutickém průmyslu se to děje: tam se zaměstnanci chovají tvůrčím způsobem, a tento průmysl dokáže velmi dobře konkurovat. Ještě lepším příkladem je britský zábavní a hudební průmysl.

Cosh: V těchto průmyslových odvětvích, o nichž jste se zmínil, jsou lidé necháváni na pokoji. Ve farmaceutických společnostech ředitelé nechávají zaměstnance na pokoji. Do laboratoří vůbec nesmějí. Lidé, kteří vytvářejí hodnoty, to je velmi malé procento vědců a techniků v těchto firmách. Stejné je to například v BBC. BBC by byla daleko lepší institucí, kdyby se lidem dovolilo, aby prostě samostatně dělali svou práci, kdyby producenti a režiséři nemuseli zápolit s obrovskou hierarchií manažerů, která je součástí velké organizace. Avšak řešení je v tom, že jednotliví lidé musejí vzít věci do vlastních rukou a začít být odpovědni sami za to, co dělají. Musejí být schopni inovovat. Mohou buď využívat k tomu svého podniku, mít od svého podniku podporu, anebo odejít a založit si vlastní podnik. Nemá tedy cenu bědovat, jak strašné jsou manažerské struktury. Máme svobodu jim uniknout. A mnoho lidí to taky dělá či udělalo.

Anderson: Pozor, realita. Uvědomme si, jak dlouhé hodiny lidi v Británii v současnosti pracují. Tím, jak se zmenšuje počet zaměstnanců zejména ve výrobním průmyslu, pracují lidé stále déle, zejména ve srovnání s ostatní Evropou. Nikdo od nich žádné tvůrčí myšlení nevyžaduje.

Scase: Jsou ale výjimky. Třeba firma 3M, která má dlouho tradici povzbuzování tvůrčího myšlení a manažerský proces, který využívá tvůrčích myšlenek zaměstnanců a proměňuje je v inovace a v proud neustálých nových výrobků a služeb. Znepokojuje mě, že když mluvím s lidmi o své práci, vysvětlují mi to a většinou vždycky podotknou, že oni sami by to dělali jinak. Potíž je, že já jim pak řeknu, proč to tedy neděláte jinak? Proč si o tom nepromluvíte se šéfem? A oni okamžitě řeknou: To jsem zkusil, ale teď radši na sebe neupozorňuju.

Cosh: Ano. Musejí si založit vlastní firmu. A miliony lidí to skutečně dělají. Nikdy nebylo lehčí než dnes založit si samostatnou firmu, nikdy nebylo lehčí než dnes získat kapitál, nikdy nebylo lehčí než dnes získat potřebné informace. Nikdy nebylo lehčí než dnes najít dobré lidi, s nimiž byste mohli spolupracovat. A jestliže pracujete pro šéfa, který má tak zastaralé zvyklosti, jak to popisuje Richard, na to je jediné řešení. Buď přejděte do jiného oddělení, anebo je načase, abyste z jeho podniku úplně odešli, otevřít si vlastní podnik anebo jít do jiného zaměstnání.

Anderson: Tohle ale není reálné řešení. Ne každý se může přestěhovat do jiného města, požádat o půjčku a otevřít vlastní podnik.

Scase: Právě, ale když to neuděláte, budete muset dát poslouchat a mlčet. Nebudete schopni realizovat své nápady, prostě si řeknete, ano, platí mi tenhle plat, budu dělat jen to, co po mně chtějí, nic víc, nic míň. Ale to škodí ekonomice, to škodí podnikání a země má pak celkově špatnou produktivitu.

Cosh: Všichni máme obrovské množství svobody. Prostě si neuvědomujeme, kolik máme v naší společnosti dnes svobody. V dřívějších stoletích bylo lidem nařizováno, co mají dělat. Neměli volbu. Nemohli se odstěhovat do jiného města. Dneska je to o tolik jednodušší. Vím, že pro některé lidi je to těžké. Avšak všichni máme obrovské množství svobody. A lidi, kteří konformují, mlčí a v práci poslouchají, vám chci říct: opravdu chcete strávit celý život v této situaci? Není načase, abyste se napřímili?

Anderson: Museli jsme do Británie zavést minimální mzdu, aby statisíce lidí mohly vydělávat víc než 4 libry za hodinu. Tihle lidi nejsou schopni udělat nic jiného, než že neustále bojují o přežití. Vůbec nemají možnost chovat se tvůrčím způsobem anebo manažerským způsobem. Zápasí o to jak získají další denní jídlo.

Cosh: Poslechněte, Lucy, já žiju část roku v Jihoafrické republice. Je to nesmírně chudá společnost, lidi tam vydělávají jen zlomek toho, co lidé vydělávají v Anglii. Je tam tolik podnikatelů, že je to neuvěřitelné. Chudí lidé jsou nesmírně inovativními podnikateli. Jsme toho svědky všude ve třetím světě. Je možné, aby se stal podnikatelem každý.

Scase: Najdete to v Nigérii, najdete to v Číně. Tam je to podnikatelství opravdu silné. Avšak Lucy má pravdu. Máte-li nápady, ale chodíte-li do zaměstnání, bydlíte-li v severní Anglii, máte-li tam rodinu, příbuzné, není zrovna lehké sebrat se odstěhovat se na jihovýchod Anglie, kde je větší množství podnikatelských příležitostí. Protože byty jsou tam daleko dražší, rodina je na vás závislá.

Cosh: Samozřejmě, že to není lehké. Život není lehký. Nikdo neočekává, že bude život lehký.

Anderson: Ty ekonomiky v třetím světě, o nichž jste se zmínil, prošly obrovskou turbulencí, prošly ve dvacátém století obrovskými změnami. K tomu v Británii nedošlo, snad s výjimkou obrovských turbulencí, které tu vyvolala Margaret Thatcherová.

Scase: Ale divím se, že nehovoříte o Skandinávii. Vím, že je staromódní mluvit o Skandinávii, ale například ve Švédsku máte silně rozvinuté dělnické hnutí, máte sociálnědemokratickou vládu, máte množství zasahování státu do ekonomiky, ale švédská ekonomika je nesmírně tvůrčí a inovativní. Zdá se, že to tam mají dobré z obou stran, to, co vy požadujete a to, co by chtěl Richard.

Anderson: Podívejte se na hospodářský rozkvět v Irské republice. Proč k tomu došlo? Protože je tam skutečný sociální dialog mezi zaměstnavateli, vládou a odbory. Máme v Británii velmi rychle se rozvíjející hospodářství a doufám, že to bude dlouho pokračovat. Avšak její rozložení je nepříliš dobré, protože výrobní sektor trpí dlouhodobým nedostatkem investic. To bude nutno napravit. Největší množství lidí zaměstnává výrobní sektor. Podívejte se na to, k jakým výrazným zlepšením došlo v Longbridgi v automobilce Rover. Tam se krizová situace proměnila v úspěch. A to bylo důsledkem kolektivní reakce zaměstnanců na situaci firmy, která byla na pokraji bankrotu.

Scase: Avšak jak můžeme ve výrobním sektoru skutečně konkurovat vysoce tvůrčím ekonomikám s levnou pracovní silou, jako je Čína. Jen minulý týden jsme byli svědky toho, že firma Dell, výrobce počítačů přesunuje svou výrobu ze Skotska do Číny. Rolí britské ekonomiky bude v budoucnosti muset být rozpracovávat nápady jiných lidí, využívat jejich tvůrčích schopností a proměňovat to v inovativní výrobky a služby, zboží, které se bude pravděpodobně vyrábět v jiných zemích, ale hodnota bude vytvářena a realizována zde, v Británii.

Moderátorka: Avšak jak to lze způsobit?

Scase: Každý podnik dokáže být kreativní, jednat tvůrčím způsobem. Brainstorming by mělo být každodenním rysem práce v podnicích. Úplně by se tam změnil způsob komunikace, zavedla by se neformálnost, odstranilo by se uznávání statutu, hierarchií. Ředitelé by přestali být řediteli, ale byli by inspirativními vůdci týmů. Na tom není nic nerealistického. Existuje množství příkladů velkých firem v jiných zemích světa i v Británii, které je možno napodobovat, a tak oživit onen výrobní sektor, ohledně jehož je znepokojena Lucy.

Anderson: Je skutečně nesmírně důležité mít schopnost inspirovat zaměstnance jako "vůdce týmu". Je důležité, aby pro všechny zaměstnance bylo k dispozici inteligentní vzdělávání. Mimo podnik, externě, kde lidi získají nové myšlenky od lidí, kteří pracují v podobném průmyslu, ale v jiných firmách. A nemuset se vracet k pracovnímu stolu, přeplněnému prací a ke kolegům, kteří závidí a jsou otráveni, že jste byli na školení a oni ne.

Cosh: Kreativita, tvůrčí schopnosti, ta je lehká. Lidi tomu nerozumějí. Kreativita znamená, že sloučíte pár starých myšlenek v nezvyklém formátu a vymyslíte si něco, co dokáže být nesmírně úspěšné. Obtížné je to realizovat, přesvědčit svou firmu. Jestliže se vám to podaří, dobré. Jestliže ne, to je dobré taky, protože si můžete založit vlastní firmu.