Vyšší aktivitu je nutné požadovat i od Rady České televize a pozornost bude nutno věnovat i lepší spolupráci s Českým rozhlasem, který je druhým významným provozovatelem vysílání ze zákona.

1. Úvod

Původně Československá televize prošla v uplynulém desetiletí řadou významných změn. Postupně se proměnila z ideologického nástroje komunistického režimu v demokratickou instituci nejdříve federálního státu, později samostatné České republiky. Další značnou změnou bylo i zřízení komerční televize, která podstatně ovlivnila trh reklamy a tím i možnost příjmů České televize.

Přes tyto pozitivní změny se v posledním období dostavila určitá ztráta dynamiky, která se projevuje např. poklesem sledovanosti televizních pořadů. Za největší chybu však lze považovat těžkopádnou komunikaci s Poslaneckou sněmovnou Parlamentu České republiky.

Jedním z nejdůležitějších úkolů každé veřejnoprávní televize, tedy i České televize, je udržet si nezávislost na vnějším, zejména politickém, prostředí. K tomu je ovšem nutné dosáhnout jako jednoho ze základních předpokladů nezávislosti finanční.

Vzhledem ke smíšenému charakteru financování České televize, se proto dřívější vedení České televize mělo více zaměřit na přesvědčování poslanců o nutných změnách odpovídajících zákonů, např. o pravidelném navyšování koncesionářských poplatků, které by kopírovaly inflační vývoj v České republice. Místo toho se vedlejším zdrojem finančních prostředků stal prodej majetku České televize a hlavním tématem spory s komerční televizí.

Firma Coopers & Lybrand vypracovala již v roce 1995 přehled současné situace České televize včetně různých srovnání a návrhů týkajících se budoucího rozvoje České televize. Některé předpovědi, tzv. scénáře, týkající se vnějšího prostředí, se plně naplnily.

Na tuto zprávu navazuje tato stručná Studie provozního prostředí České televize, jejímž cílem je obecná analýza současné situace České televize. Studie se zejména týká:

2. Organizační struktura a systém řízení

Česká televize byla zřízena 1.1.1992 jako samostatný právní subjekt veřejnoprávního charakteru, jehož posláním je sloužit veřejnosti České republiky tvorbou televizních programů a jejich šířením na celém území České republiky.

Organizačními částmi jsou Česká televize v Praze, Televizní studio Brno a Televizní studio Ostrava, statutárním orgánem je generální ředitel, který je jmenovaný kontrolním orgánem České televize, Radou České televize.

Již ve zprávě Coopers & Lybrand z roku 1995 bylo poukázáno na to, že organizační struktura používaná v České televizi je příliš plochá. V praxi to vedlo mj. k tomu, že se generální ředitel věnoval operativnímu namísto strategickému řízení. Strategický plán vyplývá ze Statutu České televize a v současné době je vytvářen formou tabulek a různých grafů.

Z minulosti byl převzat systém tzv. "garantů". V případě možných nesrovnalostí bylo velmi těžké najít jedinou odpovědnou osobu. Tento trend kolektivistického rozhodování, kdy relativně větší počet osob může být např. i snadno někým zmanipulován bez jasně dané odpovědnosti, by se měl okamžitě odbourat. Znamená to v návaznosti na změny v organizační struktuře přepracovat Podpisový řád.

Současná organizační struktura byla do velké míry přizpůsobena konkrétním řídícím pracovníkům. Ředitel techniky a výroby tak například měl v kompetenci cca 1.800 zaměstnanců (což v českých podmínkách odpovídá již dosti velké firmě). Podle nejlepší praxe je žádoucí upravit počet podřízených pracovníků rovnoměrněji, což se dá v tomto případě zajistit např. vyčleněním úseků, které nezajišťují přímo výrobu nebo technické zázemí.

Obdobně je možno přehledněji zorganizovat i sekretariát generálního ředitele.

Za základní nedostatek, který konstatovala nejenom zpráva Coopers & Lybrand z roku 1995, ale i zpráva firmy Activities z roku 1996, může být považována absence komplexní personální politiky, která by byla podporovaná odborným útvarem. Podle nejlepší praxe je nezbytné zřídit Personální útvar, který by podléhal přímo generálnímu řediteli.

Ve výše zmíněném výzkumu z roku 1996 byly definovány tři hlavní důvody, proč převážná část zaměstnanců zůstává v ČT:

Uvedené motivace svědčí spíše o konzervativním přístupu, rezervovanosti vůči změnám a hlavně malé osobní motivaci.

Dosavadní systém odměňování je nepřehledný, protože se jedná o kombinaci tarifní a smluvní mzdy a je výrazně demotivující. Fond mimořádných odměn je příliš malý (1 %), měl by být ve velikosti cca 8 - 10 %. Produkční zaměstnanci nejsou žádným efektivním způsobem motivováni k úsporám.

Kromě přímého finančního odměňování je dobré motivovat zaměstnance i perspektivní kariérou a profesním růstem, který bude podporován promyšleným systémem školení. Podle světových zkušeností je nutné vybudovat systém pravidelného hodnocení zaměstnanců a to tak, aby každý zaměstnanec měl možnost ovlivnit své hodnocení a uplatnit své představy o dalším postupu.

Dalším nově navrženým útvarem je Útvar public relations (styk s veřejností), který by koordinoval prezentaci České televize. V minulých letech byla oblast komunikace jak s divákem, tak s reklamními agenturami a s Poslaneckou sněmovnou Parlamentu České republiky (resp. Stálou komisí pro sdělovací prostředky PSP ČR) zanedbávána.

V případě diváků se zpravidla jednalo jen o celkově nekoordinované jednotlivé akce, bez větší provázanosti, což bylo ve výrazném protikladu s aktivitami komerční televize (včetně vztahu k PSP ČR).

Jediným řešením je zajistit větší propagaci České televize, aktivně přistupovat k problematice koncesionářských poplatků, a přesvědčit veřejnost i poslance o nezbytnosti indexace koncesionářských poplatků v závislosti na inflaci. Najít nové možnosti zvýšení příjmu (merchandising) a výrazněji propagovat pořady České televize (self promotion). Vyšší otevřenost je nutná i směrem k Radě České televize a k Poslanecké sněmovně Parlamentu České republiky (resp. Stálé komisi pro sdělovací prostředky PSP ČR). Jedním z prvořadých úkolů PR ve spolupráci s Radou České televize bude přesvědčit širokou veřejnost a poslance, že je nezbytné zajistit příjem České televize z dlouhodobé perspektivy. Za tímto účel je nutné vyvinout speciální aktivity (lobbying), protože otázku financování lze upravit jedině změnou zákona. Při tomto úkolu musí útvar PR úzce spolupracovat s útvarem legislativně právním.

Navrhujeme převést i útvar koncesionářských poplatků do kompetence finančního a obchodního ředitele. Další pozitivní změny již byly přijaty novým vedením (např. zřízení útvaru self promotion).

V Příloze č. 1 je uvedena navržená organizační struktura, která vychází ze zahraničních zkušeností, tzv. best practice. Při aplikaci zahraničních vzorů je však třeba mít na paměti, že vycházejí z jiného politického, kulturního a ekonomického prostředí a že televizní produkce je zpravidla založena na silných uměleckých osobnostech. To ovšem neznamená, že nelze přijmout určité obecné rysy a pravidla, a podle potřeby je přizpůsobit podmínkám v České televizi.

Všeobecně doporučovaný poměr mezi najímáním externích sil pro produkční činnost je 1:4 až 1:3, tj. tak, aby "průměrná" potřebná kapacita byla dostupná interně a jen na nárazové akce byli najímáni externisté. Obdobné závěry platí všeobecně i pro techniku (střižny, studia, přenosová technika atd.).

Nadále otevřená zůstává otázka terminologie názvů jednotlivých útvarů (např. odbor, úsek, oddělení, referát ap.), která může být předmětem dalších jednání a doporučení.

2.1 Útvary generálního ředitele (GŘ)

Útvar generálního ředitele navrhujeme kompletně reorganizovat.

Standardním rozhodovacím orgánem je rada ředitelů, kam by kromě jednotlivých ředitelů měli přístup i vedoucí strategického, právního útvaru, tisková mluvčí a tajemník generálního ředitele.

Jako standardní orgány GŘ navrhujeme zřídit ekonomickou radu, která by kromě finanční situace měla v kompetenci např.:

a které by se účastnili ředitelé financí a obchodu, programu, zpravodajství, techniky a výroby, TS a vedoucí obchodního oddělení.

Významným orgánem by byla programová rada. Jako další pomocné poradní orgány navrhujeme zřídit:

Význam těchto orgánů je zřejmý: vytvoří se paralelní struktura pro sběr dat oběma směry a vyhodnocování informací, tj. v žádném případě ne pro rozhodování. "Rady" předkládají svá doporučení generálnímu řediteli, který po zvážení a schválení pověří plněním úkolu některého ze svých přímých podřízených (ředitelů). Tento světově užívaný systém vede ke zpřehlednění a zrychlení toku informací, aniž by zbytečně narůstala organizační struktura a administrativa.

Jako zcela nový navrhujeme zřídit Personální útvar (s 8 až 15 zaměstnanci), který by se kromě přijímání nových a péče o stávající zaměstnance zabýval i vnitřní komunikací. Při získávání nových technických pracovníků je dobré využívat spolupráce s odbornými středními i vysokými technickými i uměleckými školami. Personální útvar by mohl zpracovávat i mzdovou agendu.

Při rozhovorech s Coopers & Lybrand se objevil názor, že dosavadní smlouvy jsou zejména nejednotné a některé nekvalitní, často "měkké" vůči dodavatelům, a jsou zde určité problémy s vnitřní legislativou, ve které není zakotvena povinnost konzultovat všechny uzavírané smlouvy s právním útvarem.

Jedním ze stávajících problémů je skutečnost, že vzorové smlouvy bývají upravovány bez konzultace s právním útvarem, aniž by za to byl někdo postihován, přičemž pro některé oblasti vzorové smlouvy vůbec neexistují.

Nedostatek kvalitních smluv je často nahrazován i akceptací návrhů smluv od dodavatelů, které pochopitelně vycházejí vstříc více požadavkům dodavatele než požadavkům České televize.

Kvalitu právního útvaru je tedy vhodné zlepšit, aby se snížily případné náklady na využívání externích služeb v právní oblasti, což bývá mimořádně drahé. Jako důležité se jeví ustanovení právníka - manažera, který by koordinoval činnost svého útvaru a byl schopen posoudit i odbornou stránku problematiky.

Činnost právního útvary by se dále dělila na:

Doporučujeme dále provést revizi alespoň hlavních uzavřených smluv. Právní útvar musí být v úzkém vztahu s finančním a obchodním útvarem, v zaměstnaneckých záležitostech s personálním útvarem.

2.2 Útvary finančního a obchodního ředitele (FOŘ)

Kompetence FOŘ navrhujeme kompletně přepracovat. Kromě běžného finančního řízení, rozpočtování, řízení hotovosti a účetnictví navrhujeme v souladu s předchozími odstavci vybudovat obchodní oddělení, které by se zabývalo prodejem reklamního času a sponzoringem.

Dosavadní systém kontroly ad hoc doporučujeme nahradit trvalým interním auditem. Útvar interního auditu se standardně zabývá identifikací vnějších a vnitřních rizik (obecně v podnikatelských aktivitách), má možnost hodnotit nekvantifikovatelné prvky a parametry v procesech společnosti, významně redukuje možnost vzniku defraudací, zvyšuje kulturu a etiku podnikání, poskytuje kvalifikované a včasné poradenství pro rozhodování, identifikuje systémové nedostatky v procesech a iniciuje nápravná opatření, proti plnění (dílčími úlohami) může přispět i k redukci nákladů na externího auditora. Interní audit by měl mít na starosti i kontrolu jednotného nákupu (techniky pro TS) kontrola, protože decentralizovaným nákupem přichází Česká televize o výhodu množstevních slev. Dalším důležitým úkolem by byla kontrola výběrových řízení. Nutné je také lépe organizovat inventury.

Problematické se jeví okamžité převádění čtvrtletního přebytku příjmů do dalšího čtvrtletí (tj. zvýšení výdajů v dalším čtvrtletí).

Do kompetence FOŘ navrhujeme přenést i správu nemovitostí, ve které by byly sloučeny všechny servisní a podpůrné služby, a informační systémy. "Správa nemovitostí" by se postupně přeměnila v dispečink služeb poskytovaných externími organizacemi.

Podle našeho zjištění je kvalita informačních systémů v České televizi nízká a neexistuje vzájemná koordinace projektů. Oddělení IT má 63 zaměstnanců, a přesto najímá služby externích dodavatelů. Jako příklad nekompetentního řízení IT je možno uvést instalaci redakčního systému pro zpravodajství.

Na první pohled je zřejmé, že je zde mnoho nedostatků, které zásadním způsobem ovlivňují činnosti dalších útvarů České televize (viz např. kalkulace nákladů). Pro zlepšení celkové koordinace projektů IT doporučujeme zřídit radu pro informatiku (viz výše). Jako technickou platformu doporučujeme, využít databázi Oracle, kterou má již Česká televize nainstalovanou a kterou využívá pro jiné informační systémy.

2.3 Útvary ředitele programu (ŘP)

Myšlenka nezávislých tvůrčích skupin, jejichž činnost by koordinovalo producentské centrum se postupně v nedávné minulosti změnila na kvaziredakční systém. Bylo by nejlepší se k němu buď opět otevřeně vrátit nebo jiným způsobem posílit vazby mezi producentskými centry a útvary ředitele programu. Jednotlivé redakce by měly v čele šéfredaktora, který by byl podřízen přímo řediteli programu. Toto doporučení vychází jednak ze zahraniční praxe, jednak ze zkušeností v samotné České televizi, kde současný systém vedl ke špatné komunikaci mezi produkčními centry a útvary ředitele programu. Nicméně výhody a nevýhody čistě producentského nebo čistě redakčního systému se musejí ještě podrobněji posoudit.

Vzhledem k rozsáhlosti archivu a práce s programovými fondy je logické, aby i archiv byl v kompetenci ředitele programu (dosud ředitel techniky a výroby). Technika by zajišťovala (např. na přepisovém pracovišti), podobně jako pro jiné programové útvary, jen technický servis archivu.

2.4 Útvary ředitele zpravodajství (ŘZ)

Návrh přesunout aktuální redakce (publicistika, ranní vysílání, sport) je jen návrhem k diskusi, tato změna se zdá zatím příliš revoluční. V současnosti je zřejmě důležitější aktualizovat pojetí zpravodajství a zahájit užší spolupráci s redakcí publicistiky a dokumentaristiky.

2.5 Útvary ředitele techniky a výroby (ŘTV)

V úseku ŘTV je 118 různých sekretářek, ekonomek a dispečerů. Jako základní priorita musí být stanovena vybudování centrálního dispečinku s plnohodnotnou systémovou podporou. Za technickou stránku provozu v TS včetně telekomunikací by měla být odpovědná jedna osoba za celou Českou televizi. Provoz v Hradci Králové je nejlepší zrušit a výrobu (opravy teleskopů) případně převést do Prahy. Jako další prioritní úkol je jednoznačné vynětí investic z kompetence ředitelů TS.

3. Procedury v oblasti rozpočtování a řízení

3.1 Úvod

Česká televize hospodaří s vlastním majetkem a stát za její závazky neodpovídá. Není dotována za státního rozpočtu a je poplatníkem všech příslušných daní. Finančním zdrojem jsou příjmy z televizních poplatků a příjmy z podnikatelské činnosti, která musí souviset s předmětem činnosti České televize a nesmí ohrozit její poslání.

O výši koncesionářských poplatků rozhoduje Poslanecká sněmovna Parlamentu České republiky. Naposledy byl změněn v roce 1997 (za televizní přijímač stanoven na 75,- Kč za měsíc). Podle výpočtů, které provedl Coopers & Lybrand, ignorováním inflačního vývoje přišla Česká televize bez vlastní viny o příjem ve výši zhruba 4,4 miliardy korun, tedy sumu přesahující příjem za jeden rok (zdůraznily Britské listy) (viz Příloha č. 2).

Podle stejného výpočtu se ukazuje, že koncesionářské poplatky jsou dnes (květen 1998) vzhledem k inflaci v reálné hodnotě dokonce nižší než na konci roku 1992 (odpovídající výši zhruba 45 Kč).

3.2 Televizní poplatky

V současné době tvoří koncesionářské poplatky 60 % (v roce 1997) všech příjmů a lze očekávat, že s nižšími možnostmi rozprodávání majetku České televize bude tento podíl stoupat. Česká televize eviduje cca 3,3 milionů fyzických koncesionářů (domácností) a cca 50.000 právnických koncesionářů (podniků a fyzických osob podnikajících) s cca 160.000 TV přístroji. Některé fyzické osoby jsou od vybírání poplatků osvobozeny ze zákona (životní minimum, postižení občané). Fyzické osoby platí z 95 % prostřednictvím SIPO, právnické osoby klasickým platebním příkazem.

Poplatky vybírá Česká televize prostřednictvím České pošty. Zákon č. 252/1994 Sb. stanoví (České) poště vést evidenci přijímačů, poukazovat poplatky a poskytovat České televizi potřebné údaje. Právní povinnost vybírat poplatky České poště výslovně nestanoví. Za tuto službu si Česká pošta účtuje cca 110 milionů ročně (v roce 1997). Ve smlouvě mezi Českou televizí a Českou poštou z 4.4.1995 si Česká televize nezajistila možnost kontroly správnosti údajů z prvotních dokladů přímo u České pošty. Vedle této smlouvy uzavřela dne 22.2.1996 Česká televize smlouvu s OZ VAKUS Praha, kterou se VAKUS zavazuje operativně poskytovat České televizi datový servis. Poslední smlouva mezi Českou televizí a Českou poštou byla uzavřena 11.8.1997 a dodatek k ní byl připojen 30.12.1997.

Česká pošta reaguje na jakékoli změny se zpožděním minimálně jeden měsíc.

Předpokladem pro automatické upomínání poplatníků je předávání údajů České pošty v elektronické formě. V rozporu se smlouvou nebyly podle zprávy NKÚ předány soubory z některých oblastí a Česká televize neúčtovala České poště smluvní pokutu. V roce 1996 upomínala Česká televize dlužníky jedenkrát za rok. Pokusy o vymáhání nedoplatků jsou často neúspěšné. V roce 1996 se změnil postup inkasa poplatků od právnických osob a došlo k propadu inkasované sumy. V roce 1996 proběhla kontrolní akce v několika hotelech.

Od října 1997 do začátku května 1998 bylo zmapováno asi 90 % existujících právnických osob, které provozují hotelová zařízení. Na základě zvláštní akce proti hotelům bylo zaplaceno přes 1,3 milionu Kč a byly uzavřeny dohody (splátkové kalendáře) o zaplacení celkem 6,5 milionu Kč. V tomtéž období Česká televize upomínala celkem 14.341 dlužných poplatníků a na Právní a smluvní útvar bylo předáno asi 80 případů k vymáhání dlužných poplatků a přirážek k poplatkům.

Dalším problémem je malá ochota některých kabelových televizí poskytovat data o svých předplatitelích (Kabel Plus) resp. Rady České republiky pro rozhlasové a televizní vysílání pomoci České televizi při vymáhání těchto dat.

Z kontrolního závěru z akce NKÚ "Televizní poplatky vybírané na základě zákona" vyplývá všeobecné konstatování, že problematika poplatků není legislativně dostatečně upravena. V tomto směru je nutné vyvinout aktivity směrem k Poslanecké sněmovně Parlamentu České republiky (Rada České televize, generální ředitel České televize).

Převést okamžitě celou agendu vybíraní koncesionářských poplatků je velmi obtížné. Jako pilotní projekt je možné uvažovat o převedení vybírání koncesionářských poplatků od právnických osob.

Jako druhá dočasná alternativa se jeví změnit výběrčího poplatků resp. způsob výběru: v úvahu připadá spolupráce s Investiční a poštovní bankou, která má síť Poštovní spořitelny na každé poště. Smluvní, cenové aj. podmínky by bylo ovšem nutné podrobně prozkoumat.

Zákon č. 252/1994 Sb. stanovil výběr prostřednictvím pošty, protože Česká televize nebyla a dosud není tuto agendu schopna zpracovávat sama. V zákonu není nikde přímo použita doslovná formulace "Česká pošta" V současnosti již dochází k porušování zákona č. 252/1994 Sb., protože v zákoně č. 252/1994 Sb. je použita formulace (...poplatky) "poukazuje provozovatelům ze zákona po srážce odměny", zatímco ve skutečnosti jsou poplatky poukázány ve skutečné výši a odměna je podle smlouvy zaplacena na základě řádného daňového dokladu (faktury).

V zákoně č. 252/1994 Sb. nejsou stanoveny sankce (ani pro Českou televizi ani pro Českou poštu), kdyby se jím neřídily. Nicméně by bylo v celospolečenském zájmu uvést tento zákon do souladu s praxí a tím alespoň formálně umožnit České televizi organizovat vybírání poplatků podle vlastního uvážení a s přihlédnutím k zájmům České televize (a ne České pošty). Toto je jeden z nových úkolů jak pro nové vedení České televize, tak pro Radu České televize, která by se též měla aktivněji zapojit do parlamentního lobbyingu.

V současné době se agendou vybírání koncesionářských poplatků zabývá oddělení pod vedením vedoucí sekretariátu GŘ. Efektivita vymáhání koncesionářských poplatků v poměru s náklady na činnost tohoto oddělení nebyla nikdy interně posuzována. Vzhledem k charakteru agendy (jde jednoznačně o obchodní resp. finanční agendu) doporučujeme převést celé oddělení do kompetence finančního resp. obchodního ředitele. Při osvětových akcích musí toto oddělení pochopitelně spolupracovat s dalšími útvary České televize (např. PR nebo self promotion).

V souvislosti se změnou způsobu vybírání koncesionářských poplatků je nutné uvážit i vývoj nového informačního systému, dosud používaná platforma Fox Pro je pro tento účel zastaralá. Navíc není zřejmá koordinace s jinými projekty/systémy. Vzhledem k tomu, že pro jiné interní informační systémy používá Česká televize jako platformu databázi Oracle, doporučujeme využít toto prostředí i pro vývoj systému pro zpracování agendy koncesionářských poplatků.

3.3 Reklama

V současné době je výhradním prodejcem reklamního času (dále reklamy) na České televizi agentura IP Praha. Výnosy z reklamy tvoří cca 21 % z celkových příjmů České televize (v roce 1997). V českém prostředí existují tři modely:

Dnes není úplně zřejmý důvod, který vedl Českou televizi ke zvolení uvedeného způsobu. V době, kdy neexistovala konkurence na televizním trhu to mohl být jednak stabilní zdroj příjmů, jednak to mohla být cesta ke získání zkušeností a kontaktů v uvedeném oboru.

IP Praha platí odvysílanou reklamu ve dvou splátkách se splatností 30 resp. 60 dnů na základě faktury, kterou vystaví Česká televize po dodání přehledu prodané reklamy za uplynulý měsíc (splatnost faktur vystavených agenturou IP Praha svým klientům je přitom 21 dnů). Prakticky je reklama odvysílaná např. v únoru zaplacená až v dubnu. Sankční úroky jsou 0,5 promile proti 1 % u Premédia resp. TV Nova za každý den prodlení.

Česká televize hradí IP Praha tuto služba zprostředkovatelskou provizí, jejiž výše je závislá na výši dosaženého obratu. Velmi sporné je, že s rostoucím obratem roste i výše provize. Tato konstrukce, která (snad) dříve měla motivovat IP Praha k vyšším výkonům je naprosto nelogická, protože již plán prodeje na rok 1998 je v nejvyšší objemové kategorii. Ve finančním vyjádření stojí tato služba Českou televizi cca 90 milionů ročně (odhad pro rok 1998).

Pokud by si Česká televize prodávala reklamní čas sama, lze odhadovat náklady na cca 10 milionů (mzdy, základní režie).

Za největší problém se však musí považovat nepružnost v poskytování služeb (prodej reklamního času), nemožnost reagovat na speciální požadavky klientů, neprovázanost resp. omezená provázanost se sponzoringem a složitá analýza dosažených výsledků a budoucích trendů. Výhodou navrhovaného řešení je užší spolupráce s výzkumným oddělením a koordinace dalších obchodních aktivit.

Rizikem, v případě řešení prodeje reklamy vlastním útvarem České televize, je jednak získání kvalitního personálu a jednak je možný propad prodeje při náběhu (získávání např. know-how).

Druhou možností je přepracovat smlouvu s IP Praha. V nové smlouvě by mohla být zakotvena např. zálohová platba k poslednímu dni v měsíci ve výši 1/12 dohodnutého ročního plánu a stanoveny sankční úroky podstatně vyšší než nyní.

Hledání jiné (nové) agentury pro prodej reklamního času na České televizi se nejeví jako smysluplné.

3.4 Ostatní příjmy

Ostatní výnosy byly v roce 1997 tvořeny zhruba 19 % takto:

Celkem: 18,6 %

Pozoruhodné je, že tržby z prodeje inv. majetku a materiálů tvořily 5,5 % příjmů. Protože do budoucna nelze očekávat, že by se podařilo stále prodávat majetek České televize v této hodnotě, znamená to, že pokud se nepodaří zvýšit příjmy jiným způsobem, skončí budoucí hospodaření České televize deficitem v této výši.

Z tabulky je patrné, že Teletext a Teleshopping tvoří jen malou část příjmů. Neindentifikovatelné jsou "ostatní výnosy", které tvoří až 5 % celkových příjmů. Obchodní aktivity typu Teletext, Teleshopping nebo Telexport nebyly zkoumány podrobněji, lze však předpokládat, že aktivnější obchodní politikou by bylo možné zvýšit podíl těchto služeb na celkových příjmech České televize.

Česká televize disponuje šesti rekreačními resp. školícími středisky k využití pro své zaměstnance. Za pronájem rekreačních středisek zodpovídá zaměstnanecký odbor v útvaru ředitele ekonomiky. Náklady s nimi spojené jsou hrazeny z provozních prostředků a z rozpočtu sociálního fondu. Jednotlivá střediska si na sebe "musí" vydělat, některá jsou však zřejmě kvůli sezónnosti jejich využívání ztrátová a "doplácejí" na ně střediska zisková.

Doporučujeme přezkoumat dosavadní využitelnost středisek, jejich financování a vyhodnotit ekonomickou nákladnost použití středisek jako školící centra. V souvislosti s novou koncepcí personální (a případně i obchodní) politiky je možné připravit projekt intenzivnějšího využívání jednotlivých středisek např. formou odborných kursů jak pro technické, tak pro umělecké profese. V případě nabízení kvalitních služeb i pro externí zájemce by se školící střediska mohla stát vedlejším zdrojem příjmu. Tyto kursy by se mohly stát součástí dobrého jména České televize a přispět ke zlepšení komunikace mezi jednotlivými subjekty na televizním trhu v České republice.

3.5 Náklady na výrobu a vysílání

Jako konkrétní příklad pro posouzení procedur v oblasti řízení a rozpočtování byla vybrána kalkulace vnitřních nákladů. Pro určení vnitřních i vnějších cen se používá kalkulační vzorec, který vychází z několika navzájem naprosto nezávislých údajů

Plánované využití technické kapacity nezávisle navrhne vedoucí nákladového střediska. Takto navržená hodnota může (ale nemusí) vystihovat využití kapacity v minulosti a trend do budoucna. Tato fáze je naprosto subjektivní a je mimo jakoukoli kontrolu při tvorbě cen. Obdobně je navrženo i plánované využití osob. Mzdové náklady jsou široce zprůměrovány (např. plat celé osádky přenosového vozu činí 16.700,- Kč bez rozlišení profesí) a není možno postihnout rozdíly mezi jednotlivými osobami. Další náklady jsou navrženy přímo ekonomickým oddělením nákladového střediska (zpravidla na základě minulosti). Tyto náklady mohou (opět ale nemusí) pokrývat skutečnost a cenový referent má možnost je "korigovat".

Odpisy hmotných prostředků se provádí na středisko, ale při kalkulaci nákladů se provádí jiný (další) nezávislý výpočet (vztažený na konkrétní technický prostředek).

"Režie" se stanovuje poměrným způsobem (procentem) na nákladové středisko a dále na konkrétní techniku. V režii jsou zahrnuty náklady na servisní útvary a ostatní nevýrobní náklady.

Při tvorbě cen se současně přihlíží i k cenové politice, např. aby stejná technika měla stejnou sazbu, ačkoliv náklady (např. odpisy) jsou různé.

Celý proces je jen velmi chabě podporován automatizovaným informačním systémem, obsahuje mnoho manuální práce, ve které nelze vyloučit chyby, a je celkově velmi pracný, což opět vede k malé pružnosti celého procesu. Cenový referent se nemůže věnovat cenové politice, ale pracně kalkuluje ceny, většinou na základě již dostupných dat.

Finální cena tak může (ale nemusí) vypovídat o skutečných provozních nákladech. Tato procedura byla ověřena na kalkulaci nákladů pro přenosovou techniku (vozy).

Na příkladu dabingového studia jsme zkoumali ceny z jiného pohledu

Cena za hodinu: od (Kč) do (Kč):

Podle uvedeného příkladu je zřejmé, že

Na základě předloženého příkladu je tedy zřejmé, že je nutné formulovat cenovou politiku pečlivěji a je nutné se přizpůsobit tržním podmínkám, pochopitelně při uvážení např. kapacitních a technických otázek.

Na základě obou výše uvedených příkladů je zřejmé, že vzhledem ke značně subjektivní kalkulaci cen nelze jednoznačně stanovit, zda jsou technické a produkční kapacity využívány efektivně, resp. jestli jsou nebo nejsou postačující (či dokonce nadbytečné) pro potřeby České televize.

3.6 Náklady televizních studií

Pozoruhodný je nepoměr mezi náklady na TS v Ostravě a Brně a podílem na vysílacím čase, který zajišťuje TS Ostrava a Brno (uvedené údaje jsou převzaty z předběžných výsledků hospodaření České televize za rok 1997).

TS Ostrav - TS Brno

vysílací čas (%): 4,0 - 5,2 náklady (%): 5,5 - 6,2

Jsou v podstatě jen dvě možnosti:

V oblasti TS se projevuje velká nedotaženost Zákona o České televizi. TS mají mimořádně vysokou samostatnost, ale jejich ředitelé jsou podřízeni generálnímu řediteli České televize. Otázka TS musí být zasazena do celkového politického kontextu. Nelze deklarovat zrušení TS, ale je naopak nutné klást důraz na větší informovanost o regionech a spoluúčasti na místní zájmech, např. vyšší prezentací zpravodajských, publicistických a dokumentaristických pořadů. Současně s tím ovšem tlumit výrobu pořadů se všeobecným zaměřením (dětské, "umělecké"), vždy s přihlédnutím ke konkrétním výsledkům a tvůrcům.

Pro odhad vývoje hospodaření v budoucnosti je nutné uvažovat o vypracování extrapolace vnějších neovlivnitelných nákladů (např. cena služeb Českých radiokomunikací nebo energie), které v následujících letech mohou výrazně ovlivnit celkové hospodaření České televize.

3.7 Řízení a plánování rozpočtu

Souhrnný plán a rozpočet je základním ekonomickým nástrojem řízení v České televizi, který na návrh Ekonomické rady schvaluje generální ředitel a poté Rada České televize. Plán a rozpočet naplňují parametry strategického záměru a hlavní úkoly obsažené ve Statutu České televize.

Postup tvorby rozpočtu je vymezen v pravidlech vnitřní ekonomiky. Rozpočet se vytváří na hlavní hospodářská střediska, dále na nižší útvary, až na jednotlivá nákladová střediska. Česká televize rozpočtuje kvartálně - změny a hodnocení plnění rozpočtu (Zpráva o hospodaření) jsou prováděny vždy čtvrtletně, pouze při organizačních změnách dochází k mimořádné úpravě rozpočtu. Měsíční prognózy na nejbližší čtvrtletí jsou vytvářeny na nejbližší čtvrtletí se zachováním závěrečného ročního výsledku.

V rozpočtu jsou rezervy jejichž výši schválí Rada České televize, ale jejich použití už neschvaluje - je to vnitřní záležitost České televize. Jenom pokud by se překročila výše rezerv a měnil by se hospodářský výsledek, musí se udělat nový rozpočet a ten musí opět schválit Rada České televize. Rezervy jsou zvlášť rozděleny na účelové na tvorbu programů a zvlášť na ostatní. Rezervy nepřesahují nikdy 5 % celkového rozpočtu, pro rok 1998 činí pouze 1,9 %.

Plán a rozpočet jsou založeny jednak na údajích minulých období a jednak na předpokladech a v období sestavování plánu na smluvních závazcích. Podle nejlepších postupů by měly být cíle definovány jak ve formě finanční, tak i ve formě kvalitativní a nefinanční (nejen hodiny vysílání, výroby a počet zaměstnanců, ale i kritické faktory úspěšnosti).

V České televizi se na rozpočtu účastní management na všech úrovních, cíle jsou přiděleny určeným manažerům, dílčí cíle a harmonogram jsou smluveny podle plánu. Dle směrnic je záměrem hodnotit pouze plnění rozpočtu, důraz je kladen na kontrolu vykázaných skutečných výkonů v porovnání s rozpočtem a strategickým plánem a efektivnost procesu tvorby rozpočtu není sledována. V grafickém znázornění porovnání procesu tvorby rozpočtu s benchmarkingovou databází Coopers & Lybrand vyplývá pro Českou televizi možnost zlepšení (viz Příloha č. 3).

Každý měsíc se provádí "rychlé hlášení", které reaguje na aktuální změny a zahrnuje stručný přehled ekonomických výsledků. Po skončení čtvrtletí je analýza podrobnější. Tu obdrží generální ředitel, ředitel ekonomiky a ředitel techniky a výroby (protože bývalý ředitel techniky a výroby předsedal Ekonomické radě).

Pro úspěšné řízení a sledování nákladů doporučujeme podle obvyklé praxe soustředit se na řízení nákladových faktorů. Je to zároveň jedna z možností jak růstu nákladů nebo snížení výnosů efektivně čelit (viz Příloha č. 4). Mezi významné nákladové faktory se například řadí:

Uvedený přehled a diagram (viz Příloha č. 5) vypovídá o tom, že konstrukce rozpočtu je velmi zdlouhavá a že v průběhu roku jsou v podstatě možné jen přesuny mezi jednotlivými čtvrtletími. Rezerva 1,9 % z rozpočtových prostředků na rok 1998 tak dává velmi málo manévrovacího prostoru současnému vedení České televize.

4. Závěr

Přes všechny těžkosti se podařilo v České republice vybudovat nezávislou veřejnoprávní televizi, která provozuje souběžné vysílání na dvou kanálech. Rozvíjení a udržení tohoto poslání bude v době zvyšujících se nákladů stále obtížnější. Jednou z cest je najít vnitřní rezervy v provozu České televize, na druhé straně, zejména s přihlédnutím k udržení trvalé nezávislosti České televize je zapotřebí vytvořit trvale platný mechanismus, který by umožnil České televizi dlouhodobý rozvoj.

Na tomto úkolu se budou muset podílet v rámci své odpovědnosti a pravomoce všichni zaměstnanci České televize, přičemž největší tíže bude ležet na novém vedení České televize.

Vyšší aktivitu je nutné požadovat i od Rady České televize.

Na mysli máme zahájení celoplošného televizního vysílání TV Nova dne 4. února 1994 podle licence 001/1993 Rady České republiky pro rozhlasové a televizní vysílání. Již před tím vysílala Premiéra TV, jejíž význam však byl ve srovnání s Českou televizí jen okrajový.

Dokumentace:

Coopers & Lybrand

Česká televize

Verze 3.0

DATUM 10.05.98

(Pozn. Při elektronickém přenosu zmizely odkazy k jednotlivým poznámkám v textu, tak jejich seznam uvádíme jen jako Dokumentaci. Přílohy k dokumentu zatím nemáme k dispozici. )